Numa reestruturação, uma empresa média costuma ter dezenas de partes interessadas pedindo atenção ao mesmo tempo: credores, fornecedores, clientes-chave, equipe interna, sócios minoritários. Nenhuma equipe de gestão tem tempo ou recurso para tratar todos com o mesmo nível de proximidade, e tentar fazer isso normalmente resulta em atenção rasa para todo mundo, inclusive para quem realmente precisava de resposta rápida.
O problema raramente é falta de vontade de se comunicar bem. Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em gestão de stakeholders e estruturação de soluções corporativas, descreve esse tipo de cenário como um problema de critério, não de esforço: sem um método para decidir quem entra na lista prioritária, a energia se dilui entre grupos que não deveriam pesar o mesmo na decisão.
Mapear quem realmente tem poder sobre o resultado
O primeiro passo é separar poder de barulho. Poder, aqui, significa capacidade real de travar, acelerar ou mudar o rumo da situação, seja aprovando um crédito, retendo um insumo essencial ou decidindo permanecer ou não como cliente. Alguém pode reclamar bastante e ter pouquíssimo poder sobre o desfecho, assim como alguém discreto pode deter a decisão que trava tudo o resto. Um exemplo comum é o cliente pequeno que liga todos os dias, enquanto o fornecedor estratégico, que decide o abastecimento, segue em silêncio, esperando apenas uma resposta objetiva.
Haroldo Augusto Filho comenta que listar cada parte interessada e perguntar objetivamente o que ela pode, na prática, fazer acontecer, evita confundir intensidade emocional com influência real. Essa distinção sozinha já elimina boa parte da dispersão de energia nas primeiras semanas de uma crise.
Medir o interesse real, não o interesse declarado
O segundo eixo é o quanto cada parte está de fato disposta a usar o poder que tem. Um fornecedor com contrato relevante pode ter alto poder e, ainda assim, baixo interesse em interferir, porque a relação como um todo não compensa o desgaste de uma disputa pontual. Já um sócio minoritário com pouca influência formal pode ter interesse altíssimo em cada decisão, justamente por ter menos controle sobre o resultado.
Haroldo Augusto Filho, nesse contexto, considera que subestimar esse eixo costuma custar caro em cenários de crise, porque a disposição de agir muda com o tempo e exige revisão periódica, não uma foto única no início do processo.
Cruzar os dois eixos e definir o tratamento de cada grupo
Com poder e interesse mapeados, cada parte interessada cai num de quatro grupos, e cada grupo pede um tratamento diferente. Quem tem alto poder e alto interesse precisa de proximidade constante, com informação de qualidade e espaço real de influência sobre decisões. Quem tem alto poder e baixo interesse deve ser mantido satisfeito, com atualizações regulares que evitem surpresas capazes de despertar aquele interesse adormecido.
Entende-se, portanto, que o erro mais comum nessa etapa é tratar o segundo grupo como se fosse o primeiro, gastando tempo de gestão sênior com quem só precisava ser mantido tranquilo. Quem tem baixo poder e alto interesse pede informação frequente, mesmo sem poder de decisão, e quem tem baixo poder e baixo interesse exige apenas monitoramento ocasional.
O que fazer quando os recursos não dão para atender todo mundo?
Nenhuma matriz resolve sozinha um cenário em que até os grupos prioritários somam mais gente do que a equipe consegue atender de perto. Nesses casos, a prioridade dentro da prioridade vem do prazo: quem pode causar dano irreversível primeiro entra na frente de quem apenas pode causar dano maior, mas mais lento.
Em conclusão, Haroldo Augusto Filho aponta para o fato de que o critério final não é tratar todos com a mesma atenção, e sim garantir que a atenção disponível vá para onde a falta dela custaria mais caro. Decidir isso com método, em vez de por urgência do momento, é o que separa uma gestão de stakeholders estruturada de uma sucessão de apagões de incêndio.